A pernambucana Cristina Rodrigues fez de Fortaleza seu lar há 20 anos. É a cidade que escolheu para viver, trabalhar e construir a sua história. Administradora de empresas, sua entrada no ramo da gastronomia ocorreu de forma despretensiosa, enquanto cursava História na Universidade Federal do Ceará (UFC).
Nesse período, quando buscava trabalho, surgiu a oportunidade de ser hostess no recém inaugurado restaurante japonês Misaki, do Grupo Geppos, no ano de 2009. Foi ali que surgiu o encanto pelo mercado de alimentação fora do lá, enquanto observava a gestão do estabelecimento pelo grupo. O que começou como um trabalho temporário transformou-se em uma carreira sólida.
Ao longo de quase 15 anos no Grupo Geppos, Cristiana trilhou um caminho de ascensão da recepção até a gerência executiva, acumulando nesse intervalo experiências importantes em operação, expansão e sommelieria. Quando sentiu que precisava de novos desafios, diferentes dos encontrados na empresa onde cresceu, ela assumiu a gerência executiva de outro grande grupo gastronômico, dessa vez o OE.
Agora seguindo com sua própria empresa, Cristiana aplica toda essa bagagem como consultora, auxiliando pequenos e médios negócios a saírem do improviso para uma gestão profissional e organizada. Conheça a trajetória dela na entrevista abaixo.
Sabores da Cidade: Cris, qual a sua formação? E como começou sua trajetória no setor de alimentação?
Cristina Rodrigues: Sou administradora de empresas, mas a minha entrada na gastronomia começou de um jeito bem menos planejado. Na época, eu fazia História na UFC. Uma bolsa de pesquisa tinha encerrado e eu estava aguardando resultado em outra seleção. Precisava trabalhar nesse intervalo e entrei como hostess em um restaurante japonês que estava inaugurando em Fortaleza. Era o Misaki, em 2009, uma das marcas do Grupo Geppos.
O que era para ser uma passagem virou uma virada de rota. Eu me apaixonei pelo mercado de alimentação fora do lar e, principalmente, pela forma como o Grupo Geppos fazia gestão. Eu olhava para aquele negócio e via muito mais do que salão, cozinha e atendimento. Via método, cultura, padrão, treinamento, liderança e gente sendo desenvolvida.
No começo, eu ainda não tinha certeza de onde aquilo ia me levar. Um dia me perguntaram em que cargo eu gostaria de chegar. Respondi, sem acreditar muito: “quero ser gerente operacional”. Na estrutura do grupo, esse era o gerente dono da unidade, responsável por enxergar o restaurante inteiro, do atendimento ao resultado.
A partir daí, comecei a pedir tarefas que nem eram do meu cargo. Eu queria aprender. Sempre fui curiosa, sempre gostei do novo, sempre quis entender como as coisas funcionavam por dentro. Na recepção, desenvolvi treinamento para hostess, roteiro de atendimento telefônico, porque naquela época o telefone ainda era uma das principais portas de entrada do cliente. Como eu já tinha experiência na gestão em call center, trouxe esse olhar para dentro do restaurante.
Depois percebi que a unidade tinha dificuldade em bater informações de caixa nas auditorias. Escrevi uma espécie de POP para orientar os caixas sobre registros, conferências e preenchimentos. Fui entrando nos processos, nos indicadores, nos padrões. Quando vi, a História ficou para as minhas leituras de lazer, e eu estava cada vez mais envolvida com gestão, lendo Vicente Falconi, estudando processos e entendendo que restaurante não vive só de comida boa. Restaurante vive de gente, método e consistência.
Acho que o casamento definitivo com o setor aconteceu quando entendi que o ponto mais frágil dos restaurantes, e também o ponto com maior potencial de retorno, é o desenvolvimento de pessoas. Eu já era apaixonada por ensinar por causa da História. Na gastronomia, entendi que desenvolver pessoas separa um restaurante que cresce de um restaurante que apenas sobrevive, troca equipe a cada seis meses e perde dinheiro sem nem perceber.
Em que momento você percebeu que queria atuar como consultora?
Esse desejo foi amadurecendo ao longo da minha trajetória. Passei quase 15 anos no Grupo Geppos, começando como hostess e chegando à gerência executiva. Nesse caminho, fui gerente de atendimento, responsável por garantir excelência no Misaki; gerente operacional, olhando resultado e EBITDA de unidades como Misaki e Cabaña del Primo; gerente de expansão, participando da chegada do grupo a Teresina; e também atuei na expansão para o mundo dos vinhos.
Foi nesse período que me formei como sommelière pela ABS-SP/ASI, porque eu precisava entender profundamente aquele universo para administrar uma loja de vinhos no varejo e uma distribuidora B2B. Mais tarde, na gerência executiva, além das operações, também tinha sob minha responsabilidade áreas como RH e eventos do grupo.
Essa vivência me deu uma visão rara: eu acompanhei o crescimento de uma empresa por dentro, não apenas olhando o salão cheio, mas entendendo o que sustenta um grupo por trás. Estratégia, cultura, formação de liderança, processos, indicadores, padrão, treinamento e tomada de decisão.
Depois de tantos anos, senti necessidade de olhar o mercado além da empresa onde cresci. Fui para a gestão executiva do Grupo OE, atuando com operações como Cortile, Ponza, Yoto, Nucci e Babbi. Ali eu conheci outros modelos, outras dores, outras formas de gerir.
Foi nesse momento que a consultoria deixou de ser apenas uma ideia e virou uma decisão.
Eu enxerguei uma necessidade clara no mercado: pequenos e médios negócios de alimentação precisavam de uma consultoria próxima, prática, com método, mas com pé no chão. Não uma consultoria que entrega um diagnóstico bonito e vai embora. Uma consultoria que entra no negócio, entende a realidade, organiza a casa e ajuda o empreendedor a crescer com mais estrutura.
Você prestou serviço para grandes restaurantes de Fortaleza. Quais experiências mais marcaram sua carreira? Há alguma transformação que tenha sido mais surpreendente?
Uma das experiências que mais me marcaram aconteceu logo no início da minha atuação como executiva. Eu tinha acabado de assumir uma nova responsabilidade e uma das unidades do grupo enfrentava um problema sério de turnover. Era uma unidade muito diferente das outras. A rotatividade estava levando embora resultado financeiro, cultura organizacional, clima e padrão de atendimento.
O mais difícil é que várias iniciativas já tinham sido tentadas antes e o problema continuava. Então fizemos o que muita empresa evita fazer: paramos para analisar a causa de verdade. Não tratamos turnover como uma simples falta de gente no mercado. Olhamos liderança, rotina, treinamento, comportamento, clareza de função, padrão e ambiente.
A partir dessa análise, implementei um dos primeiros grandes projetos da minha carreira, totalmente baseado em desenvolvimento de pessoas. Foram 30 dias de imersão com a equipe. Todos os dias havia treinamento, tanto técnico quanto comportamental. E ali eu confirmei algo que carrego até hoje: o comportamento melhora ou destrói o técnico. Você pode ensinar processo, ficha, atendimento, venda e padrão. Mas se a atitude da equipe e da liderança estiver desalinhada, o técnico não sustenta.
Em 30 dias, conseguimos identificar as trocas necessárias, desenvolver boa parte da equipe, mudar o clima e recuperar a unidade. Esse projeto me marcou porque ele mostrava, na prática, algo que muitos empresários ainda subestimam: desenvolvimento de pessoas não é gasto bonito para apresentação. É estratégia de lucratividade.
Outra transformação muito forte foi uma unidade que precisava se recuperar em seis meses. O cenário era direto: ou melhorava, ou poderia fechar. Entramos com gestão, rotina, acompanhamento, olhar comercial e desenvolvimento da equipe. Dentro do prazo, conseguimos dobrar o faturamento e manter o crescimento depois.
Eu gosto de desafios assim porque eles mostram a verdade da gestão. Quando a empresa para de apagar incêndio e começa a atacar causa, o resultado aparece. Não por milagre, mas por método.
O que te motivou a abrir a sua própria empresa de consultoria? E por que trabalhar com foco em alimentos e bebidas?
Abrir a minha própria consultoria foi a consolidação de uma maturidade profissional. Depois de muitos anos vivendo gestão por dentro, eu queria dedicar minha experiência ao desenvolvimento de pessoas e negócios. Sempre acreditei que quando uma pessoa se desenvolve, ela melhora a empresa onde está. E quando uma empresa aprende a gerir melhor, ela deixa de depender apenas da força do dono.
Trabalhar com alimentos e bebidas foi um caminho natural. São quase duas décadas estudando, atuando e vivendo esse mercado, especialmente no Ceará. É um segmento que conheço profundamente. Consigo olhar para uma operação e perceber rapidamente onde estão os riscos, os desperdícios, as falhas de rotina, os gargalos de liderança e as oportunidades de crescimento.
Mas tem uma parte da história que pouca gente sabe. Eu cresci dentro de padaria. Meu pai teve padarias e confeitarias, e minha irmã e eu, ainda pequenas, dormíamos embaixo dos balcões. A gente via o atendimento acontecer, via o movimento, via o cliente chegando, via o trabalho pesado por trás. Então, quando adulta, trabalhar com alimentação fora do lar foi quase um retorno para uma história que já estava em mim.
Hoje, qual é o principal objetivo do seu trabalho com restaurantes? Como ele funciona?
Hoje, o principal objetivo do meu trabalho é ajudar o empreendedor a transformar um negócio dependente do dono em uma empresa organizada, com rotina, equipe, controle e capacidade real de crescimento.
A maioria dos clientes chega muito cansada. São empresários que trabalham sete dias por semana, muitas vezes 18 horas por dia, tentando dar conta de compra, cozinha, salão, financeiro, equipe, cliente, manutenção e problema de última hora. O negócio tem um trabalhador excelente, que é o próprio empreendedor, mas muitas vezes ainda não tem um gestor atuando com estratégia.
Quando isso acontece, a empresa fica presa no mesmo ciclo: todo dia o mesmo problema, a mesma urgência, a mesma falta de padrão, a mesma sensação de que nada funciona se o dono não estiver dentro.
O meu trabalho começa com um diagnóstico profundo. Eu preciso entender o negócio como ele é, não como ele parece no Instagram. Olhamos operação, atendimento, equipe, liderança, compras, estoque, CMV, DRE, despesas, precificação, fluxo de caixa, processos, rotina gerencial e qualidade. A partir disso, construímos um projeto personalizado, porque o sonho do empreendedor nem sempre é a primeira necessidade da empresa naquele momento.
Depois vem a implantação. E essa é uma diferença importante. A consultoria não fica apenas no discurso. Nós organizamos processos, estruturamos indicadores, treinamos líderes, desenvolvemos equipes, criamos rotinas de acompanhamento e ajudamos a empresa a colocar os jogadores certos dentro de campo. O dono precisa sair do lugar de quem carrega tudo nas costas e ocupar o lugar de técnico, enxergando o jogo, tomando decisões melhores e criando crescimento saudável.
Pela sua experiência, onde normalmente está o “ralo do dinheiro” dentro de um restaurante?
Muita gente responde CMV (custo de mercadoria vendida), e ele realmente é um dos principais indicadores de um restaurante. Se ele está fora de controle, o dinheiro escorre rápido. Mas, na prática da consultoria, eu vejo um ralo ainda mais perigoso: decisões ruins tomadas por falta de gestão.
O restaurante perde dinheiro no estoque, na compra mal feita, no desperdício, na ficha técnica inexistente, na precificação errada, na escala mal dimensionada, no atendimento que não vende, no gerente sem preparo, na ausência de DRE e na falta de rotina de acompanhamento. Só que tudo isso nasce de uma mesma raiz: o negócio cresceu, mas a gestão não cresceu junto.
Vou dar um exemplo real. Em uma empresa que acompanhei, a sugestão da gestão era fazer uma compra muito grande de salmão para evitar um possível aumento de preço. Quando entrei na consultoria desse negócio, estavam descartando cerca de 200 quilos de salmão. O aumento previsto nem veio com a força esperada, e a empresa estava jogando fora algo em torno de R$ 15 mil por uma decisão tomada sem análise adequada.
Esse é um exemplo fácil de enxergar porque o prejuízo estava ali, físico, dentro da câmara. Mas existem prejuízos muito mais silenciosos: uma escala que custa caro todos os meses, um cardápio que vende muito e lucra pouco, uma liderança que ruim que aumenta o turnover, uma compra feita por impulso, uma promoção que aumenta faturamento e reduz margem.
O ralo do dinheiro, quase sempre, está onde a empresa parou de medir ou de questionar e passou a decidir no susto, na urgência.
Quais tendências você enxerga para o mercado de restaurantes em Fortaleza nos próximos anos?
Fortaleza está cada vez mais integrada ao mercado nacional e internacional de gastronomia. A cidade amadureceu muito. Hoje temos restaurantes com qualidade, conceito, atendimento e experiência que não ficam devendo a grandes centros como São Paulo. Ao mesmo tempo, o Ceará cresce em turismo, hotelaria, condomínios fechados, eventos e experiências de alto padrão.
Se eu pudesse apostar em uma tendência forte, diria que grandes grupos de restaurantes vão começar a estruturar melhor serviços fora das quatro paredes do restaurante. Catering de alto nível, eventos privados, experiências gastronômicas personalizadas, ações para condomínios, hotéis, pousadas, empresas e turismo de luxo. Isso já é muito forte em mercados como o norte-americano e faz muito sentido para Fortaleza, principalmente pela força do nosso receptivo e pela busca crescente por experiências exclusivas.
Também vejo um movimento importante de profissionalização. O mercado está mais competitivo, o cliente está mais exigente e a margem está mais apertada. Só comida boa não segura mais uma operação. O restaurante vai precisar saber vender melhor, controlar melhor, treinar melhor e liderar melhor.
A próxima fase da gastronomia em Fortaleza não será apenas sobre abrir lugares bonitos. Será sobre construir negócios consistentes. Quem tiver gestão, cultura, hospitalidade e controle vai crescer. Quem viver apenas de movimento e intuição vai sofrer.
Para quem é indicada a sua consultoria? Quais serviços oferece?
A consultoria é indicada para pequenos e médios negócios que querem crescer de forma organizada, especialmente restaurantes, bares, cafés, hotéis, pousadas, operações de alimentação e empresas que precisam estruturar melhor gestão, liderança e atendimento.
Atendemos empreendedores que estão cansados de depender apenas deles mesmos para tudo funcionar, negócios que cresceram sem processo, empresas que vendem bem mas não enxergam lucro, operações com problema de equipe, atendimento, estoque, custos, despesas, CMV, precificação ou liderança.
Os projetos são personalizados, mas a nossa atuação passa por algumas frentes principais. Fazemos diagnóstico de gestão, organização financeira, DRE, fluxo de caixa, plano orçamentário, controle de custos e despesas, precificação, fichas técnicas, engenharia de cardápio, controle de estoque, compras, CMV, processos operacionais, descrição de cargos, rotinas gerenciais e indicadores.
Também atuamos com treinamentos técnicos, como atendimento, vendas, hospitalidade, controle de custos, controle de estoque, boas práticas, padronização operacional e rotina de gestão. E temos uma frente muito forte em treinamentos comportamentais, palestras e desenvolvimento de lideranças, porque uma empresa pode ter sistema, planilha e processo, mas se a liderança não souber conduzir pessoas, o resultado não sustenta.
O que eu gosto de dizer é que a consultoria não chega com uma fórmula pronta. Ela entra para entender o negócio, encontrar a ordem certa de intervenção e ajudar a empresa a sair do improviso. O objetivo é simples, mas dá trabalho: transformar esforço em gestão, gestão em resultado e resultado em crescimento saudável.
Por fim, quando não está trabalhando, o que gosta de fazer em Fortaleza?
Fortaleza é uma das cidades mais interessantes do Brasil para viver. Temos uma relação muito bonita com o mar, com a rua, com a mesa e com os encontros. A cidade oferece canoagem, esportes à beira-mar, pôr do sol, praia, vento, comida boa e uma energia muito própria.
Eu adoro tudo isso, mas, na prática, o que mais faço no meu tempo livre é aquilo que também alimenta meu trabalho: frequento restaurantes e bares. Gosto de observar o atendimento, o conceito, o cardápio, a carta de vinhos, o clima da casa, a experiência do cliente.
Às vezes é lazer, às vezes é quase um estudo de campo disfarçado. Quem trabalha com gastronomia sabe: a gente até descansa, mas o olhar continua funcionando.
E Fortaleza está cada vez melhor nisso. Temos muitas opções de qualidade e uma cena gastronômica que vem amadurecendo de forma muito interessante. Para mim, viver aqui é também acompanhar esse movimento de perto.
Saiba mais
Instagram: @crisrodriguesgestao_